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lunes, 2 de marzo de 2009

Leading case en retención de talentos



La gerente de RRHH de Nokia revela en esta nota cómo hacen para evitar que se vaya la gente clave.



Lo principal es entender qué es importante para cada persona, para algunos es vital que puedan hablar con el CEO, para otros poder trabajar desde su casa, otros prefieren el reconocimiento de un buen trabajo bien hecho (puede ser hasta el reconocimiento verbal frente a sus colegas), otros prefieren tomarse 6 meses sabáticos, pero por lo general vemos que la retención no pasa sólo por el aspecto económico.
Por otra parte, contamos con un plan de sucesiones, y preparamos a una persona para que esté lista para ocupar un puesto en 6, 12 o 24 meses.
Otro punto al que le damos importancia es a cómo la gente llega a cumplir sus objetivos. Si un gerente los alcanza, pero no respeta a su gente, entonces significa que algo no está bien.
Al evaluar a una persona, es esencial medirlo no sólo por sus resultados, sino también por sus actitudes, desde cómo se lleva con sus pares, con su jefes y sus colaboradores, qué piensan de él las demás personas que están a su alrededor. Tenemos en cuenta el "cómo” y el "qué" en el desempeño de nuestros empleados.
Y cada jefe debe hacer un plan de desarrollo para su gente clave, de modo que puedan crecer en la empresa.
En un esquema que tenemos, nos regimos por la regla 70, 20, 10
El 70% del aprendizaje se da a través de la experiencia vivencial, proyectos especiales, situaciones desafiantes fuera del ámbito habitual y la zona de confort, o por transferencias internacionales para irse a trabajar a alguna filial de otro país.
El 20% se aprende a través de otras personas, por medio del feedback , diálogo con otros, compartir experiencias positivas y de aprendizaje, y por medio de coaching, ya sea interno o externo.
El 10% se aprende en una clase sentado con un profesor enfrente, pues tenemos el lema de que vale equivocarse, se debe explorar.

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